О сотрудничестве с организациями Ч4


После первой встречи с генеральным директором, где меня попросили не драть цену, я узнал о том, что 300К за дом не устраивают моего заказчика. На сколько? — не ясно. С другой стороны, мои изыскания показывают, что есть много не явных работ и кроме того факторов риска. Давайте поговорим об еще одном важнейшем элементе отношений между заказчиком и подрядчиком — схема выплат за выполненную работу.

Итак, идеальным для заказчика было бы чтобы подрядчик выполнил всю работу, потом еще подождал год и, если он еще не плюнул и не перестал требовать денег, выплатить ему половину. Для подрядчика идеально получить предоплату за будущую работу. Давайте посмотрим какие именно условия были заняты обоими сторонами в данном конкретном случае.

Во время первой встречи я задал этот вопрос ген.директору. Ответ его был уклончив, но вроде сошлись на следующем варианте. Я начинаю работу без всяких авансов. Выполнив часть работы, мне начинают «подкидывать» деньжат. На своих субподрядчиков, на расходный материал я трачу свои деньги. В итоге, когда объект будет закончен, в идеале я должен получить половину от них, а далее ждать пока им их заказчик оплати их работу и уже тогда они мне переведут оставшуюся половину. Вот такая, вроде бы «справедливая» схема. Устраивает ли она меня?
Я решил проанализировать, как это будет выглядеть в реальности. Допустим я выполняю часть работы, которую можно как-то отделить. Либо укладываю короб и делаю отверстия в перекрытиях, либо проложу весь силовой кабель. В общем, что-то что можно измерить и сдать в акте выполненных работ. Вопрос — кто и как это будет принимать? Чтобы выплатить деньги, нужен акт выполненных работ, чтобы потом я второй раз не посчитал эти объемы. Это вопрос серьезный для заказчика. Там нужна комиссия. Не получится просто сообщить об этом и получить деньги. Получается, что практически не возможно получить часть денег во время работы. В лучшем случае, когда я выполню все работу по дому, через неделю или две их сможет принять мой заказчик т.е. подписать акты. А деньги будет переводить бухгалтер, потому что это безнал. Никто кроме бухгалтера это не сделает. В итоге, в лучшем случае половину за свою работу я получу через месяц-полтора. Та же самая схема и с генеральным заказчиком. Там еще будут сроки, вплоть до конца года. И мне все это честно будет рассказывать мой заказчик — ну, нету денег. А все наши устные договоренности, произнесенные генеральным директором мне лично низким доверительно-авторитетным голосом, будут вызывать недоумение и раздражение — мол, ты что, в это поверил?

Вышеуказанная схема выполняет очень важную роль для моих заказчиков. Она меняет мой статус с ПОДРЯДЧИКА, на ПАРТНЕРА. Это очень важно! Различие между подрядчиком и партнеров принципиальное. Давайте я покажу вам это на примере.

Итак, человек вас просит построить дом. Говорит, что оплатит материалы, а вы должны будете построить дом — вложить свои ресурсы(силы и знания). Однако, оплату вам дадут тогда, когда дом будет продан. Оплату вам предлагают фиксированную и ограниченную. За объем требуют максимальную скидку. В реальности, вами манипулируют. Вам предлагают взять на себя обязанности партнера, а вот вознаграждают вас как подрядчика. Если существуют риски, то должна увеличиваться выгода. Если же рисков нет, тот это уже подряд. Подряд фиксирует все условия, в том числе и условия оплаты. Партнерство же предполагает риски, за которыми следует коммерческая выгода. В случае с домом, на вас навесили обязательства вложиться ресурсами, а также взять на себя риски связанные с продажей дома(продастся или нет), а вот от раздела дивидендов вас отстранили. Статус партнера подразумевает ваше влияние на общие решения, в том числе об условиях продажи дома — цена, сроки и т.д. Можно же и вечно дом продавать и не выплачивать вам оплату по договору выполненных работ. В конце концов, никто не исключает событий непреодолимой силы — пожары, наводнения и прочее, которые, согласно вашего договора о том, что деньги вы получите после продажи дома, лишат вас оплаты. Это и есть риски, которые компенсируются коммерческой выгодой.

Аналогичную схему реализует и мой заказчик, когда заставляет меня разделять риски невыплаты ему денег генеральным заказчиком. Во-первых, нужно осознавать и фиксировать эти риски, а не представлять это как нечто само-собой разумеющееся. А во-вторых, такие риски требуют отдельной оплаты. В моем случае я счел эти риски стопроцентными. Т.е. это даже не риск, а очевидное условие договора — деньги будут точно позже, но то, что они будут в полном объеме — это не точно, вероятно будет меньше.

Также скажу, что я попытался сформулировать их схему выплаты в письменном виде и это у меня не получилось. Это не получается сделать так, чтобы это было юридически обязывающе. Эту схему не возможно записать на бумаге. Можно написать про предоплату, про аванс, в размере некоторых процентов. Можно записать оплату по факту выполненных работ. Но нельзя записать то, что мы тебе заплатим, когда нам заплатят — это юридический нонсенс. Но очевидно, что это было их обязательным условием. По сути, их обязательным условием было скинуть на меня риски, а средством реализации этого было составление договора не имеющего юридической силы.

Второй и последней нашей встречей с генеральным директором, была встреча еще через пару дней. Ничего нового в ней не было. Я сообщил, что по их методике оценку дать не возможно и нужно пользоваться моим подходом, когда вписываются очевидные и ограниченные виды работ. Правда, мне сообщили бюджет по каждому из объектов. Показательным являлось следующее… Я проработал позицию №9 и по ней у меня получалось около 200К рублей. Директор же мне написал на листе бумаги следующие цифры: 8 позиция -130К, 9 позиция — 85К, 11 позиция — 300К. И вот представьте, когда по моим расчетам нужно 200К, а мне предлагают 85К как предельный максимум. Согласитесь, что это вызывает недоумение? Может быть вы вообще предложите мне бутерброды, вместо оплаты деньгами? Нормальная реакция в таком случае — встать и уйти. Эти люди не адекватны и не понимают, что говорят. Но, я не смог так сделать, потому как до конца я не был убежден в этом. Оставлял шанс на ошибку. И действительно, когда я уже из дома, сообщил главному инженеру, что продолжение общения не имеет смысла, так как разница между 200К и 85К неустранима, он мне сообщил, что бюджет 9 позиции 130К и что директор перепутал цифры. Так вот, факт такого «перепутывания» говорит о вовлеченности директора в этот процесс лишь поверхностно. Позже я проговорю к чему ведет эта поверхностность и для чего она вообще применяется. А применяется она не случайно…

О сотрудничестве с организациями Ч1
О сотрудничестве с организациями Ч2
О сотрудничестве с организациями Ч3
О сотрудничестве с организациями Ч5


Add a Comment

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Return to Top ▲Return to Top ▲